Jobs-To-Be-Done: Todo Sobre Este Framework

Una historia con muchas calorías

La idea de pensar en la función de un producto, más allá del producto en sí, no es nueva. Ya en 1960, Theodore Levitt (editor de la Harvard Business Review y profesor en la universidad homónima), lo ejemplificaba de la siguiente manera:
Al comprar un taladro no necesitamos realmente una herramienta, sino que necesitamos realizar un agujero. Llevando el concepto aún más allá, podríamos decir que en realidad no necesitamos un agujero, sino la posibilidad de instalar un estante en la pared.

Si bien varias empresas a lo largo del tiempo tomaron este concepto para diseñar nuevos productos y ajustar sus estrategias de marketing, no fue sino hasta mediados de la década del 2000 que esta metodología tomó forma. Clayton Christensen fue el que contó esta historia, hablando de milkshakes y del rol que cumplían en la vida de las personas.

Cierta cadena de comidas rápidas buscaba aumentar las ventas de sus milkshakes, por lo que comenzaron una investigación de mercado tradicional: identificaron al segmento de la población que compraba el producto, modificaron su receta y le pidieron feedback a un grupo de personas que cumplían con el perfil del cliente.
Lamentablemente ninguno de los cambios que le hicieron a la fórmula se traducía en un aumento en las ventas, por más que el feedback fuera positivo.

Entonces Christensen abordó el problema desde otro punto de vista: en vez de pensar en el producto, comenzó a analizar a la persona que lo consumía. Y resultó que casi la mitad de los milkshakes vendidos en un día, se compraban temprano a la mañana. Las personas que los compraban se llevaban únicamente ese producto, y lo consumían en su auto.

El siguiente paso fue entrevistar a esas personas y preguntarles por qué compraban el milkshake, y entonces emergió el patrón:
Luego de la compra, todos estos compradores matutinos manejaban hacia su trabajo, por lo que en general estaban apurados, vestidos para ir a trabajar y contaban solamente con una mano libre. Si bien quizá no tenían hambre en ese momento, sabían que tendrían hambre a media mañana y por lo tanto buscaban algo que los sacie hasta la hora del almuerzo.

En las entrevistas los clientes mencionaron otros productos que habían probado, pero con resultados menos satisfactorios: algunos no llenaban lo suficiente, otros eran molestos para consumir o dejaban al cliente pegajoso o con migas, y algunos incluso les generaban sentimientos de culpa, por ejemplo en el caso de las golosinas.

Encontrando el trabajo por hacer

Al concentrarse en la necesidad que cubre un producto, y no en el segmento de la población que lo consume, podemos cambiar nuestro análisis y obtener hipótesis nuevas a testear. El “trabajo” de un producto tiene que solucionarle un problema al consumidor, o mejorar su vida, en el momento y lugar adecuados.

Lo que esta cadena de comidas rápidas no sabía era que en realidad, el milkshake no solamente estaba compitiendo contra el mismo producto de la competencia, sino contra bananas, donuts, bagels o cualquier otro producto que intentaba hacer el mismo trabajo que este milkshake. No importaban los ingredientes, o si se trataba de algo saludable: el milkshake era ideal porque duraba todo el trayecto al trabajo, podía consumirse de forma limpia, y permitía llegar al mediodía con menos hambre que las otras alternativas. Era el producto que mejor hacía el trabajo que los compradores necesitaban.

Al entender cuál era la función que cumplía el producto, la estrategia se modificó.
Ya no había que encontrar la forma de mejorar el producto, sino mejorar la función que cumplía el producto. Por ese motivo, algunas de las medidas que se tomaron apuntaron a mejorar la experiencia en la compra:

• Se movió la ubicación del stand de milkshakes del fondo de la tienda al frente, y se introdujo un sistema de tarjetas prepagas para evitar las filas al pagar, simplificando la compra para los clientes y evitándoles demoras.
• Se modificó la fórmula de los milkshakes: se hicieron más espesos, de modo que se tarde más al consumirlos y duren todo el trayecto en automóvil hasta el trabajo, mejorando así su función. Además se les agregaron trozos de fruta, para sumar un elemento sorpresa.
  

Todas estas medidas rindieron sus frutos: luego de implementarse los cambios, las ventas de milkshakes se multiplicaron por 7.

Reconstruyendo la línea temporal

Cuando la persona compra un producto o se suscribe a un servicio, es el final de un proceso que empezó mucho tiempo antes, sin que ella lo sepa. A veces incluso antes de que ese producto exista. Y si lo que buscamos es conocer el trabajo para el cual las personas están necesitando “contratar” al producto (esa necesidad que apareció hace tiempo) lo mejor es ir directamente a la fuente y hablar con aquellos que hicieron la compra.

Lo ideal es no pensarlo como una entrevista estructurada, sino como una conversación informal, donde vamos tirando del hilo, desde el momento de la compra, hasta llegar a ese primer momento en el que apareció la necesidad.

Todo empieza con el momento de la compra: Queremos saber por qué compraron el producto en ese momento, cuánto tiempo tuvieron que pensar hasta tomar esa decisión, y qué fue lo que hizo que finalmente efectuaran la compra. Es posible que hayan pensado que se trató de una decisión impulsiva, y en ese caso nos interesa saber qué fue lo que les dio ese impulso. Puede ser también que hayan considerado alguna vez comprar el producto, pero por alguna razón no lo hicieron. Y también podemos estar interesados en saber qué otra solución a su problema utilizaron, o si no encontraron otra solución.

Podemos también introducir preguntas sobre el estado emocional de la persona. Esta parte puede ser más complicada. Muchas veces al preguntarle a una persona por qué hizo lo que hizo, no lo entiende del todo, o ajusta la narrativa para dar una buena imagen o sentirse bien consigo misma.

Podemos preguntar si consultaron con amigos o familia sobre la compra, si hubo ansiedades con respecto a la compra, si se imaginaron cómo sería finalmente usar el producto.
Estamos intentando encontrar la serie de eventos que transcurrieron desde ese primer momento hasta que se convirtieron en clientes.

Si repetimos esta entrevista con una variedad de clientes, finalmente podremos llegar a contestar nuestra pregunta: ¿Por qué estas personas cuentan esta historia? ¿Cuál es el trabajo que están tratando de hacer? La respuesta será nuestro job-to-be-done.

Para describir ese trabajo podemos escribir nuestra historia: una definición que englobe a nuestros clientes, que explique el trabajo que trataban de hacer y para el cual compraron nuestro producto.

En el caso de los milkshakes, la historia sería algo así: “Soy una persona que se mueve en auto, y cuando voy al trabajo necesito comer algo, para de este modo entretenerme mientras manejo y llegar tranquilo al mediodía, sin necesidad de comer algo más”.

Pero existen más aspectos a considerar. Además de la historia que cuentan nuestros clientes, hay otras dimensiones que pueden ayudarnos a entender cómo una persona evalúa el producto para que cumpla el trabajo que necesita.

• Funcionalidad: la mínima funcionalidad necesaria para hacer el trabajo.
• Finanzas: si bien hacer el trabajo de forma excelente permite que podamos cobrar más por el producto, hay un límite.
• Identidad: el producto debería ser un símbolo para representar lo que el cliente cree. Necesita sentirse empoderado al comprar, y no culpable.

Una vez que entendemos el trabajo, podemos encontrar más personas que necesitan resolverlo.

El producto perfecto no lo es para todos

Volvamos a nuestra cadena de comidas rápidas y sus milkshakes. Aquellos que compraban milkshakes para ir a trabajar temprano a la mañana encontraron que el producto ahora satisfacía mejor sus necesidades y aumentaron las ventas. Pero no eran los únicos que compraban el producto. Los milkshakes se vendían durante todo el día.

A la noche cambiaba el tipo de persona que los consumía, en general familias con niños. Y el trabajo era distinto: los padres compraban los milkshakes como un postre para sus hijos después de un largo día. 

Pero ahora, que el producto tardara en consumirse se convertía en una desventaja, ya que la familia quería terminar la cena y volver a casa. En este caso, lo ideal sería que el milkshake fuese menos viscoso. Por lo tanto, el producto que cumplía tan bien el trabajo por la mañana, no funcionaba de igual manera por la noche.

Puede que distintos grupos de personas compren el producto para realizar distintos trabajos, y algunas de esas personas no queden tan satisfechas. No es que el producto sea malo: puede que lo estén eligiendo para un trabajo para el cual no fue diseñado (y por lo tanto no va a hacer un trabajo tan bueno).
En ese caso es necesario aclarar de algún modo que el producto fue diseñado para otro fin, y así minimizar afirmaciones del tipo "este producto no sirve".